扬中滨江大道是我局在江苏地区投资建设的一个重要BT项目。施工道路位于扬中市滨江新城，是市内一条重要的城市主干道，同时也是滨江新城规划中标志性景观大道，道路全长6.071km，上海分公司负责其中的K1+000至K5+000管段。工程项目主要涉及道路工程、雨污水管道工程、涵洞工程和桥梁工程。

受施工准备期短、征地拆迁量大、沿途管线电缆众多、施工场地狭窄、地下水位高、地基土层稳定性差等的影响，项目前期施工进度较业主要求有所滞后，项目班子成员对此高度重视。他们立足项目实际，认真分析滞后原因，总结经验教训，积极创新管理理念，转变管理方式，创造性地实行了“员工班组承包”和“现场副经理包保责任制”两种管理模式，充分激发了项目活力，取得了良好效果，一举扭转了项目前期的被动局面。

实行员工班组承包制

去年7月份，项目聘用的土方劳务队伍管理混乱，施工过程中存在严重的违规操作现象，且在项目安全监督人员多次下达处罚通知书后仍整改不力，被项目部清除出场。为了不影响现场施工，项目部切实创新管理思路，成立了以项目部人员为主，外聘部分管理人员、劳务人员的项目班组土方队。项目部与班组土方队签订合同，以劳务队伍同等的单价将施工任务承包给班组，每月末对班组进行收方核算。土方班组外部租用施工设备，日常管理纳入项目管理范畴，在制度上予以充分认可，每月多出的利润归属班组，由员工自行分配。

员工班组承包制的推行，将市场竞争引入项目施工过程管理，极大地提高了项目班组成员的工作积极性，收到了良好效果。一是班组员工的收入有了大幅提升。项目部班组承包制的推行让员工收入与班组效益挂钩，极大地激发了员工的工作干劲，班组人员科学谋划、精心组织，确保每月施工任务的安全、优质、高效完成，并在此基础上获得最大收益。二是项目管理水平有了大幅提升。班组承包制给了项目员工更多锻炼成才的机会，增强了他们“爱企如家”的主人翁意识，面对施工过程中遇到的困难和问题，项目员工会自我加压，自我提高，采取多种方式有效解决，较好地锻炼了公司人才队伍，提升了项目的管理水平，保证了施工任务的圆满完成。

推行包保责任制

项目部为了强化员工的责任意识，将承建的5km施工道路里程以三沙路为界，划分为东西两个管段。项目生产副经理张大凯和周真格各自负责一个管段，对管段内的安全、质量、进度等进行包保负责。项目部赋予他们足够的管理权限，可以依据现场施工需要自由调动人员和机械，科学合理化地利用各种资源。班子成员进行现场带班作业，及时汇总解决施工过程中遇到的困难和问题。项目每周召开进度协调会，制定下发每日的施工生产任务，每月依据各自管段现场施工完成情况对生产副经理进行相应的奖惩兑现，做到“以日促周，以周包月”，确保整个路段施工任务的顺利完成。召开“大干120天，路基年底完”“大干15天，架梁保平安”等劳动竞赛活动，将两个管段的任务完成情况进行比较，并每月评选出两名“工地之星”，给予相应奖励，极大地激发了员工的工作热情，整个项目部形成了比学赶帮超的良好氛围。

员工班组承包和生产副经理包保负责两项制度的推行，是对项目管理方式的驱动创新，极大调动项目员工的责任心和工作积极性，激发了项目管理的活力，收到了良好效果。截止目前，扬中项目部已累计完成施工产值1.83亿元，先后取得了东滨河框架涵建设，夏家港桥、森南河桥板梁架设等多个节点工期的胜利，受到了业主、监理、局指挥部等单位的广泛好评。

扬中项目部通过内部创新实现了快速发展，从这一成功的案例中我们可以总结出两条经验， 一是项目管理应敢于创新，勇于创新。要将竞争机制引入到项目管理中，采取多种激励手段，适当地“让利于民”，切实提高员工的收入水平，让员工享受到项目发展的红利，充分激发项目管理的活力。二是人是管理的主体，项目管理的真谛在于调动员工的工作积极性。项目部要尊重员工的的主体地位，让员工充分参与到项目的各项管理活动中，激发他们的责任意识，自觉为施工任务的圆满完成尽力献策。